- 商家货号:T001403606
- ISBN:9787121393440
- 出版日期:1900-01-01
- 页码:0
- 字数:0
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编辑推荐 |
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"王旭东 资深管理咨询专家、服务交付管理专家。 原华为公司优选技术服务部副总裁、华为亚太地区部副总裁。 17年华为多部门多岗位经验,在华为总部、国内多个办事处以及海外多个片区、代表处任职,在项目管理、人力资源管理、市场拓展、客户服务等方面有跨领域的经验,是同时具有战略高度和落地深度的专家型管理者。对企业的经营体系、人才发展、市场驱动机制相关咨询有深度研究。 孙科柳 管理咨询顾问、企业文化建设专家。教育部“十二五”职业教育管理课题专家组成员,多家500强企业文化建设、人才发展项目建设顾问。 在企业文化落地、人才发展项目设计、领导力解码、组织经验萃取、场景化课程设计等方面具有丰富的项目操作经验。出版相关著作数十部,总销量100多万册。部分管理学著作被英国、韩国、印度等国家引进出版。其作品曾入选国家新闻出版广电总局2016年度“大众喜爱的50种图书”,在2017年“砥砺奋进的五年”出版成就展中展示,以及入选国家“丝路书香工程”重点翻译资助项目等。"
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内容简介 |
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管理大师彼得·德鲁克曾说:"对于企业文化来说,战略是早餐,技术是午餐,产品是晚餐。企业文化会吃掉后面的其他东西。”可以说,企业文化建设关系着企业的成败。近年来,国内很多企业都已经认识到企业文化的重要性,并着手推进企业文化建设。但是部分企业的文化建设仍然面临理念共识难、文化与制度"两张皮”、行为规范难等难题。管理者一心想要建设有强大影响力和号召力的文化,却不知从何下手。本书旨在构建系统的企业文化建设和落地路径,对标微软、华为、阿里巴巴、国家电网等国内外知名企业案例,以期让广大经营者、企业文化建设管理者和工作者通过用对方法、学通案例,做对、做好企业文化建设工作。
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作者简介 |
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目录 |
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章 企业文化建设规划
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精彩书评 | |||
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书摘 |
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引子:华为人谈华为文化 1.读者:有一句话说“方向大致正确,组织充满活力”,但是如果方向大致正确,那么组织应怎么去保证自身在这个方向的执行力? 邢宪杰:要通过“四力”去推动。在“四力”中,个叫动力,企业有高远的追求,有宏伟的战略意图,从上到下才有动力;第二个叫压力,对每个部门来讲,每年有指标要完成,这就是一种压力;第三个是能力,为什么是能力呢?比如华为公司近20年来花了很大的代价去建管理流程,这些东西都变成了能力;第四个是活力,也就是文化气氛。将这四个力加起来,就会形成强大的执行力。 姜晓梅:要保证组织的执行力,就需要达成团队一致,把大的方向落实到年度关键和重点工作,并明确年度目标、季度目标、月度目标和责任人目标以及目标达成的标准。选人与人员激励也很重要。只有选对了人,目标落实才能有保障。激励也要跟得上,要马儿跑必定要马儿吃草;在华为还有一点比较突出,授权越充分,人的压力感越大,越要表现得好才行。 2.读者:在组织的关键经营要素上,华为是如何从点到线再到面,将文化贯通其中的?华为文化是如何层层落实到具体个人身上的? 邢宪杰:很多企业的企业文化和价值观是写在墙上的,而真正好的价值观则会铭刻到人心里,落实到制度里,驱动人们的行为。像华为“以客户为中心、以奋斗者为本”这种核心价值观,大家已经耳熟能详,而且华为的各种流程设计、制度设计、激励体系都是符合这个价值观的。比如公司的十六大流程,其中四个核心流程接近是从客户开始到客户结束的端到端流程。四个核心流程中的个流程是产品开发流程,即idea to market,也就是根据组织成员对客户需求的理解和洞察,形成某种想法,再把它设计和开发成产品去面世,这个就是idea to market。 王旭东:华为文化不是设计出来的,是平时工作中做出来的,做着、改着、优化着,文化就慢慢地浸润到组织和员工的肌肤里去了。在思想统一和文化传播的过程中,《华为人》报起了很大的作用,后来的《心声社区》也发挥了这样的功能。很初,部分人上天涯,不负责任地乱说;后来有了心声社区,任何人都可以在心声社区里发声。此外,新员工培训是华为文化很重要的初始化设置环节,很好有效。 姜晓梅:企业要把企业愿景变成全员行动,可分为三步。步是将愿景使命战略化,第二步是核心价值观制度化,制度行为化。而第二步又分为五个阶段运作。在阶段里,通过总结梳理价值观,形成对核心价值观的体系化描述,并以书面形式表达出来。在第二阶段里,对核心价值观进行解码,让全员了解价值观背后的意义,使全员形成核心价值观共识。在第三阶段里,全面梳理公司流程制度体系,确保公司核心价值观浸润到公司各级流程体系中,把共识变成制度。在第四阶段里,依据核心价值观要求,输出员工商业行为准则,并以制度进行约束与考核。在第五阶段里,对考核结果进行应用,做到赏罚分明。第三步是建立核心渠道,宣传核心价值观。 陈雨点:我觉得有一点很重要,就是标杆的力量,领导的表率作用很大。如果领导不以身作则地拼,那么下面的员工怎么拼?很多公司总是强调员工要怎么样怎么样,但是领导自己却没有执行力,这又有什么作用呢?文化的落地,要从上至下地实现全员践行。任总曾在尼泊尔的一次讲话中说过:“我承诺,只要我还飞得动,就会到艰苦地区来看你们,到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死,何来让你们去英勇奋斗?我鼓励你们奋斗,我自己也会践行。” 3.读者:在媒体的不断宣传下,华为给外界的印象是“给得起钱的公司”,但是现在越来越多互联网企业的薪资也表现出较强的竞争力,那么华为又是如何留住人才的呢?这里面,华为文化发挥出的作用有多大? 姜晓梅:根据马斯洛需求层次论,物质激励达到一定程度,就很难起作用了,而公司也不可能无地实施物质激励。基层员工要有饥饿感,只要他们努力,也可以过上体面的生活,这是“以奋斗者为本”的文化落实;中层要有危机感,这一层人员是企业创造价值的主体,所以要将绩效和项目奖励设置作为主要激励形式,这是贯彻“以客户为中心”的文化保障;高层要有使命感,高层人员创造价值的方式主要是思想,所以对这一层人员要侧重于精神激励。 高武兵:华为内部流传一句话:“任总每天很发愁的事情,就是如何分钱。”这句话说的不是华为很有钱、钱多得不知道怎么分,而是如何合理地分钱。钱分得合适,大家都有干劲;钱分得不好,不仅打击了大家的积极性,还可能闹矛盾。“大碗喝酒、大秤分金”的江湖做法,即使再“给得起钱”,也无法真正吸引人才、激励人才。 因此,一家企业要充分发挥人才优势,一定要从“给得起钱”这样一个简单粗放的认识,向“建立科学的人才激励及管理机制”转变。华为独特的人才选拔、考核评价及激励机制,正是我们要去学习、领悟的关键所在。 P1-3
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