- 商家货号:T001364351
- ISBN:9787521718041
- 出版日期:1900-01-01
- 页码:0
- 字数:0
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1. 一家企业有多强的组织韧性,就有多长的生命周期。企业经营的过程,总是危机重重。疫情给企业管理者提供了一个机会思考以下问题:未来高度动荡的时代,企业应该如何修炼内功,提高自身抵御危机的能力,才能穿越危机持续增长?曹仰锋博士在《组织韧性》一书中,选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例,通过对比研究,提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略:精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化,并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验,也可以从它们所犯过的错误中汲取教训。 2.北京大学光华管理学院院长刘俏,海尔集团总裁周云杰,中国企业联合会、中国企业家协会常务副会长兼理事长朱宏任,正和岛创始人、中国企业家俱乐部创始人刘东华联袂力荐。
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内容简介 |
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企业经营过程中,总是会遭遇各种危机,而有的危机可能会让企业面临生死的考验。当危机来临时,企业的经营与管理者无法选择恐惧和退缩,只能直面危机、迎难而上。从那些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看,活得越久,经历的危机越多,也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中,这些企业从平庸走向了很好。要想实现这样的涅槃,在危机中获得持续增长,就需要深入了解很好企业成功穿越危机的原则和策略。本书专注于探究组织韧性对企业可持续性增长的影响,聚焦于回答两个问题:是什么让高韧性企业走出危机并获得持续增长?是什么塑造了高韧性企业的组织韧性?曹仰锋教授采用多案例对比的研究方法,选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例,通过对比研究,提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略:精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化,并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验,也可以从它们所犯过的错误中汲取教训,从而形成自身抵御危机的核心力量。
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作者简介 |
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目录 |
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推荐序一中国企业需要强大的“组织韧性”
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精彩书评 | |||
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书摘 |
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什么是高韧性企业? 2001年,“9·11事件”给美国航空业带来了灾难性影响,航空业面临生死危机。公众对乘坐飞机的恐惧,再加上恐怖袭击引起的美国经济衰退,导致需求下滑,让整个行业遭受了巨大损失。在恐怖袭击发生的几周内,美国几家大型航空公司取消了20%的航班,并且平均解雇了约16%的员工。2001年至2002年间,美国航空业总体损失高达200亿美元。恐怖袭击还给美国航空公司带来了深远的不利影响,一些航空公司被迫持续减少航班,大量裁员,而有些航空公司则被迫出售、关闭或申请破产保护。比如,美国航空(US Airways)以及随后的联合航空(United Airlines)相继申请破产保护。2005年,美国整个航空业亏损100亿美元,由于石油价格上涨,达美航空(Delta AirLines)和美西航空(America West Airlines)申请破产保护。从2001年到2005年,5年间美国航空业累计亏损超过400亿美元。 然而,在这场危机中,只有一家航空公司,美国西南航空公司(以下简称西南航空)在恐怖袭击发生后以最快的速度实现了正常运营,它也没有效仿其他公司的减薪和裁员策略,而是喊出了“不裁员、不降薪、顾客无条件退票”的口号。西南航空从危机中快速恢复到正常运营状态,相对于2000年,其2001年的营业收入并没有大幅下滑,同比只下降了1.7%。在整个行业大幅亏损的情况下,西南航空在2001年竟然实现了赢利,而且从2001年到2007年保持了连续赢利的纪录,这一成就在美国航空业中是少见的。更令人惊讶的是,西南航空利用其他航空公司减少航线、缩减运力的机会,开辟了新的航线,提高了市场份额,在危机中实现了逆势增长。 为什么西南航空有能力从危机中快速复原,走出困境?一些研究者将这种能力解释为“组织韧性”,并将其定义为:化解危机带来的压力,让组织快速复原并走出困境的能力。显然,和其他航空公司相比,西南航空拥有很强的组织韧性。 然而,西南航空不仅走出了危机,而且利用危机实现了扩张,如丘吉尔所言,永远不要浪费一次好危机带来的机遇。1971年至今,西南航空至少经历了包括“9·11事件”在内的四次大危机,不仅每次都成功走出了危机,而且实现了逆势增长。也就是说,西南航空所拥有的组织韧性并不仅仅是从危机中复原的能力,更是在危机中持续增长的能力。 本书拓宽了组织韧性的能力边界,将组织韧性定义为企业在危机中重构组织资源、流程和关系,从危机中快速复原,并利用危机实现逆势增长的能力。“韧性”是与“脆性”相对而言的,显然,一家企业拥有的组织韧性越强,越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长。反之,一个企业的组织能力脆弱,就会导致其在危机中越陷越深,最终被危机吞噬。 根据组织韧性的强弱程度,我将企业分为四类:脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。对一家脆弱性企业而言,危机带来的只是灾难,脆弱性企业在危机面前不堪一击;低韧性企业可以抵御小型危机带来的冲击和压力;中韧性企业可以从大多数的危机中快速复原,走出困境。只有高韧性企业才能够穿越多次生存危机,不仅能够快速复原,走出困境,还能够利用每一次危机带来的成长机会,实现持续增长。显然,西南航空公司是一家高韧性企业。 本书聚焦于研究高韧性企业,研究的核心问题有两个:,高韧性企业在战胜危机、实现逆势增长时采取了哪些关键措施?第二,是什么因素塑造了高韧性企业的韧性? 为了回答以上两个问题,探寻高韧性企业战胜危机和逆势增长的“独门绝招”,本书采用多案例对比的研究方法,在案例选择上设定了两个基本标准:企业发展历史在40年以上;企业多次遭遇重大危机,且成功地走出危机,并获得了持续增长。最终,我选择了西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业进行深入研究。这6家企业都拥有超过40年的发展历史,最年长的公司是丹麦的乐高,它成立于1932年,已经有88年历史了;最年轻的是成立于1976年的苹果公司,至今也已经44年了。这6家企业的平均发展历史为56年,毫无疑问,这6家公司在过去几十年的时间里都经历了多次生存危机,但它们都不仅顽强地活了下来,而且充分利用危机所带来的机遇,实现了逆势增长(表1-1)。 P3-5
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