- 商家货号:T001667499
- ISBN:9787111707707
- 出版日期:2022-07-01
- 页码:0
- 字数:0
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银行要实现真正的数字化,就不能是一个部门、一家支行或者一部分业务的数字化。要想实现真正的数字化,必须从上到下,从组织、财务、机制、技术、数据、业务等多方面同时进行数字化。本书介绍的“五化”方法论——体系化、标准化、模型化、智能化、全景化,是某国有大行数字化专家的实践总结,是一套真正可落地的银行数字化转型路线图。
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内容简介 |
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本书提供了指导银行从上到下系统实现数字化转型的路线图,以及一套可落地的完整数字化解决方案。本书融合了作者在中国人民银行、交通银行的10余年实践经验,以及10余家具有代表性的银行的数字化转型成果。银行数字化转型不仅涉及技术和数据层面,还必须向业务领域延伸,以数字化理念对经营管理进行全方位变革,实现业务与组织、财务、机制、技术、数据的全面融合。本书基于作者自创的“五化”——体系化、标准化、模型化、智能化、全景化方法论,详细介绍了银行数字化转型的理论体系、推荐技术和转型工具,并以工商银行、建设银行、招商银行、平安银行等多家银行的实际转型过程为案例,对数字化转型落地进行全方位指导。本书共分为7章。第1章:破题。从组织、财务、机制、技术、数据5个视角出发,全面探索银行数字化转型的本质特征、深层内涵、内在逻辑、实现路径和评价体系。这是所有银行进行数字化转型前必须了解的知识,也是本书的总纲。第2~6章:解题:以体系化、标准化、模型化、智能化、全景化为坐标,详细剖析了银行业务与组织、财务、机制、技术、数据进行融合的方法和路径,并通过图表、公式、实例等多种方式进行辅助说明。这部分是本书重点,也是一套完整的银行数字化转型解决方案,很多内容读者稍加改进就可以套用到自己的工作中。第7章:点器。运用银行数字化转型“五化”理论体系和操作工具,对工商银行、建设银行、招商银行、平安银行数字化转型案例进行深度分析,进一步厘清优选银行数字化转型“实战打法”和“行动路线”,指导读者落地本书提出的“五化”方法论。
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作者简介 |
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目录 |
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前言
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精彩书评 | |||
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书摘 |
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将银行业务与组织融合,是银行实现数字化转型的第一步。但从实际情况看,部分银行未能建立与数字化转型相适应的组织体系,这主要表现在如下几个方面。 (1)有的银行由原来属于支持保障部门的信息科技部承担数字化重任。在该模式下,信息科技部往往不是以实现用技术创新带动业务创新为目标的,而是将工作较多聚焦在以IT系统保障银行基本业务正常运转上,这明显不利于数字化长期发展。其实,数字化是指在整个业务的全过程中实现技术与业务融合,涉及组织变革、流程改造、技术架构调整等一系列问题,是一个系统化工程,也是“一把手”工程,需要自上而下推行。 (2)有的银行设立了独立的网络金融业务部,或根据业务类型设立了二级部门。前者在名义上有较大的管理自由度和发展空间,但是由于大部分传统银行缺乏独立强大的网上获客能力,且其网络金融客户和线下客户重合度非常高,常常需要线下渠道提供业务支撑,故其业务价值和边界难以与传统业务清晰区分开,容易被强势的传统业务裹挟,成为配套服务。这就会进一步导致网络金融业务部无法引领业务发展。后者更容易沦为传统业务线的一个工具或补充,在某一个细分的夹缝中生存,比如App的开发及运营。 (3)有的银行建立游离于业务之外的数据团队。这些团队不断采用优选的数字技术进行创新,但没有充分使其商业化或对其推广落地,即使进行了推广也会由于技术的各种缺陷,以及不能满足业务运用环境的苛刻要求,而被业务实际经办人员否定。例如,较多的银行数据团队分析出的各种商机在前台的真实运用率极低。有些数据团队在某些项目上取得实际成绩,但这些项目效果很难放大到整个机构。事实上,只有当技术变革改变了银行大部分甚至全部业务时,才有可能产生重大经济效益,而跨越组织边界的工作是一项长期且极具挑战性的工作,这也是数字化实施工作成功率低的重要原因。 上述各种组织架构都难以有效支撑银行实现数字化转型。银行只有从顶层设计出发,立足数字化转型本质,深层梳理业务逻辑,科学合理设置部门和机构,并实现相关部门和机构的有效连接,才能为数字化转型夯实组织基础。 2.1 银行经营管理分析框架——理论基础 从地位和作用看,银行是货币政策从中央银行向实体经济传导的重要环节,是各经济主体实现跨时间、跨地区、跨领域资金融通、信用转换、信息共享的重要纽带。银行以其庞大的线上线下渠道、丰富的金融产品和服务体系、复杂的内部运作机制,连接宏观和微观,联通经济和金融。因此,银行经营管理是一个系统概念,需要全面分析银行经营管理状况,并考虑内外部的因素。其中,内部因素既包括业务结构,又包括内部管理,而内部管理既涉及业务发展、风险管理、资源配置、配套支撑等基本要素,又涉及公司治理、机构管理、战略管理、财务管理、内控管理、合规管理等延伸要素。 综上所述,笔者认为,银行经营管理分析框架应包含3个层次,即经营环境、业务结构、内部管理。其中,内部管理层次包含4个领域,即业务发展、风险管理、资源配置、配套支撑;还可以从3个视角去审视上述4个领域,即时间视角(战略管理、内部管理主体、财务管理)、管理视角(公司治理、内部管理主体、机构管理)、约束视角(内控管理、内部管理主体、合规管理)。这样就可搭建一套完整的框架,在本书中称为3—4—3框架,如图2一l所示。这套框架可以作为系统梳理银行经营管理各领域、层面、环节之间的逻辑和脉络的分析工具。 P16-17
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