序言 第1章 构想和战略 1 首先要提出明确的构想 大型餐饮业为社会做出了巨大贡献 使持续经营成为可能的是“人和钱”的对策 目前不可行的东西,才是构想 并非“现在的生意”,而要更换“交通工具”以做大 首先是“学习”,“思考”是愚蠢的 维持中小型的生意没有意义 2 要理解、确立战略和战术 所谓战略是指长期作战的轨道,20年至30年不会改变 资金、资产对策和人才对策是社长的责任 所谓经营战略是指顺应潮流的计划,l0年就应该改变 经营战略是决定什么时候改变什么 发现“本公司在技术上的落后”是战术的基本 现在能做的“新事物”是花费20年至30年以上的战略的结果 经营战略、战略、战术均由1人担当的话会半途而废 企业规模由社长的关心之所在决定 3 M&A的成功条件指什么 目的是确保人才,企业文化需从头打造 每13周回顾一次短期对策,以衡量长期对策的进展 获得成功的条件始自消耗品的统一采购 第2章 人才培养和制订评价体系 1 明示有体系的职业计划是不可或缺的 作为目标,首先要明确对社会的贡献度 重要的是明确45岁前能习得的能力 明确实现人生规划的步骤 “店长:员工”的话,会造成人才的浪费 必要的能力改变效率 “聘请有能力的人当店长”的错误 与其奖励创意,不如将经验法则作为经营准则传授 用5年、10年后的管理能力拉开差距 2 连锁经营应有的教育培训计划 一开始就不要赞扬耍小聪明的人 教育培训计划的同时,还要重视调动计划 必要的4个资格考试制度 信息公开、门户开放是不可或缺的条件 3 应建立的评价机制和工资体系 根本原因不是工资制度,而是生产效率低下 极为模糊的劳动者评价机制和工资体系 明确接近作业、制订工作手册是不可或缺的 雇佣外国人的绝对条件是“接近作业” 30多岁时重要的是教育费,而不是加薪 数值责任制中被要求的数值因职位不同而不同 优选的错误是店长的评价标准和低待遇 4 区分物色人才对策的本质和成败与否的关键 不要混淆物色人才和中途录用 物色的人才即时成为战斗力,其成败两周可辨 问题是不去寻找人才,而不是没有人才 首先需要的是生产管理的lE技术人才 不引入不同性质的技术就不能变革 物色人才的对策由社长负责 5 决定企业命运的是后任对策 把视野放在30年后,然后开始准备 第二任的工作比创业者更难 为获取5项知识的调动计划 仅学习社长没有意义,要获得广泛的职场经验 不培养“阿谀奉承”型干部 培养精通商品和作业系统的人才 6 将比较店铺作为必修技术 “参观学习”而非“视察”,必须明确两者的区别 参观学习“比本公司发展更快的事例” 首先从外面观察店铺,在店铺内要掌握作业流动线 讨论时上司不要先发言 全员必须有共同的认识 第3章 连锁店组织的建立 1 首先明确店长的作用 企业组织是否是“年龄序列制” 将营业额作为店长的职责是错误的 任何时候过劳死都不足为奇的劳动环境 通过能实现接近作业的作业指挥确保利润 本公司决定工具、动作、顺序 2 店长的责任、义务和必要的技术 首先,数值目标是削减店铺的总人工费 根据难易程度和熟练程度分配作业 初步作业不由店长进行指导 根据工作实际状况支付职务津贴 3 地区经理应履行的职责 竞争对策的责任人是地区经理 店长履行本职的状况 不能在同一地区内将店长升职为地区经理 有能力的人能激活经营陷入低谷的地区 4 监督员、视察员的职责 监督员为社长直接管辖 监督员的职责 向现场准确传达社长意思的人 监查和指导的前提是作业规则 派公司“社宝”级人才担任视察员 领导能力的真正含义 第4章 业态、业态类型、开店对策 1 业态的重点之所在 与在顾客之间的人气直接相关 最重要的主题是“自助”化 从制订作业规则开始 解决问题的出发点是进行的店铺比较 顾客的“舒适度”是条件 2 业态类型问题的本质是什么 业态类型是指“以怎样的TPOS为目标” 一种业态类型不能超过30年 将“价格、味道、便利”做得充分 业态类型不同,食品材料的进货渠道也不同 生产效率是否有飞跃性的发展 3 正确的增加店铺数量的方法 各个成长阶段的课题 “地方连锁”的数量很重要 优势区域的本质是小商圈化 ROA大力度优惠10%,投资周转1.5倍是原则 比起销售额,更应关注收益率 4 今后会受到关注的选址是哪儿 大商圈型的选址,假说和验证都不成立 商圈人口的考证需要在人口较少的地方 郊外路边店之所以衰败是因为不够便利 SC内开店应以室外型为目标 即使是SC,商圈人口的考证也不可或缺 第5章 商品和价格的本质 1 适合连锁化的商品的条件 大多数人每天都能轻松食用的东西 商品因连锁而发生变化 商品化的3个关键点 怎样做到“美味” 质量参差不齐的主要原因是供应商的供给力 必须随着规模的扩大更换供应商 没有“不合格标准”的话,质量就会参差不齐 质量是科学问题而不是信誉问题 判断标准的确立是质量对策的出发点 2 为打造商品应努力的方向 餐饮业容易陷入的“综合化” 开发他人无法效仿的“1种特定商品” 以“组合”为目标的菜单构成 改革和废除需要10年的周期,要斟酌出1个品种 首先做到能吸引任何人的廉价 廉价地进货和加工的技术 通过慎重的信息收集与生产者密切联系 3 今后的价格标:住 做到“不管便宜与否都会购买” 不要说“比起便宜更期望品质”而抬高价格 价格才是得到“顾客信赖”的源泉 售价决定了目标店铺数量、商圈人口 主力商品的存在是关键 目标应是“行情三分之一的价格” 4 食材对策的具体内容和努力课题 降低价格是企业不变的努力方向 首先获得批量折扣 不可接近委托供应商和交易方 经常重新评价,不厌其烦地说明 提供与TPOS相符的品质 公司整体共享信息,反复讨论 第6章 采购对策和质量管理 1 采购对策的具体内容 打破业界常识的寻找资源的活动 不能以原有的进货方式进行开发 通过“开发进口”,在降低价格的同时打造独特味道 “地产地消”不能促进生活水平的改善 并非是“刚采摘的”就好 明示产地的错觉 2 商品开发负责人和采购负责人的任务 餐饮业中发展最慢的领域 采购负责人需要在全世界范围内调拨食材 在各个负责的领域寻找新资源 “商品化”指什么 做到“一品大量化”了吗 专业人士的定位 3 对产业化来说不可或缺的中央厨房的确立 日本缺乏真正的“中央厨房” 以高技术维持高水准 不需要“高性能”的硬件 生产管理技术人员发挥专业人士技术的方式 加工设备每10年需更新一次 开拓利润的新作战 HACCP体系的导入 4 物流是维持品质的生命线 成本的削减需看最终的结果 确保果蔬的所有权归栽培地 采摘后立即进行温度、湿度管理 半成品的滞留会增加作业量 物流对策不能仅考虑运费问题 在1家店铺反复进行调查和实验 不是不要批发商,而是利用其什么功能 第7章 作业体系改革的要点 作业体系的问题点 作业体系改革是提高生产率的专享对策 发现“本公司的缺点”是改革的出发点 明确“接近作业”了吗 作业和薪水密切相关 源自无知和迷信的烹饪加工 2 作业体系改革的出发点 将“材料处理理论”作为着眼点是有效的 减少人工工时需要7点改变 建立“轻松完成的状态” 通过机械化明白增加品种是无用之举 3 作业体系改革的顺序 改革由本公司直接管理、主导 质量、数量的管理不可委托现场 本公司规划小组最少进行2年的调查 作业体系改革的基本原则 比较以前的对策和将来的对策 在采取人员削减对策前,重新审视作业体系
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